Wir müssen streiten

Konflikte und Zukunft

Reinhard Sprenger:
Sie sind sogar überlebenswichtig. Konflikte bilden den Nährboden für Fortschritt und Erfolg, in ihnen stecken Energie und Willenskraft. Und sie sind ein Zeichen dafür, dass es gemeinsame Ziele und Interessen gibt.

In vielen Unternehmen ist leider noch nicht angekommen, dass Konflikte nicht gelöst, sondern erhalten werden müssen. Unternehmen leben davon, dass Menschen dieselbe Sache unterschiedlich beleuchten und bewerten. Daraus entstehen Konflikte. Das ist völlig normal und sehr produktiv, wenn der Blick für das Gemeinsame nicht verloren geht – nämlich einen Unterschied für die Kunden zu machen und ihre Bedürfnisse zu erfüllen.

Reinhard Sprenger:
Wenn nicht vom Kunden aus gedacht wird. Haben die Konfliktparteien nur ihr Egointeresse im Blick, bindet das unnötige Energie. Das passiert vor allem dann, wenn Unternehmen wachsen und Abteilungen eine Binnenlogik entwickeln, die um sich selbst kreist. Statt sich weiter auf die Lösung von Kundenproblemen zu fokussieren, entwickeln sie ein Eigenleben.

Aus der offenen Herangehensweise ‚Wir können es so oder so machen‘ wird dann schnell das typische ‚Es gibt nur diesen einen Weg‘. Den nennt man dann Regel oder Vorschrift. In einem stabilen Markt geht das auch gut.

Doch heute verändern sich Märkte in hohem Tempo. Mit dieser Umgebungsgeschwindigkeit halten viele Organisationen nicht mit, weil sie nicht flexibel genug sind und zu viele Alternativen ausgeschlossen haben. Dann fängt es an zu knirschen. Zur echten Krise kommt es, wenn in so einer Situation keiner im Unternehmen mehr fragt: ‚Was brauchen unsere Kunden?‘.

Dr. Reinhard K. Sprenger, 68, ist Managementberater, Buchautor und berät HORNBACH seit 2016. Zentrale Themen seiner Arbeit sind Führung, Motivation und Selbstverantwortung.

Karsten Kühn:
Wir versuchen, unser Unternehmen konsequent von außen nach innen zu denken und unsere Arbeit an genau dieser Frage auszurichten. Das ist keine Sache des Zeitgeists, sondern essenziell. Und es ist harte Arbeit.

Während der Hochphase der COVID-19-Pandemie haben wir es viele Monate lang geschafft, uns vollkommen auf die Anforderungen unserer Kunden zu fokussieren. Von der ersten Sekunde an haben wir situativ, angemessen, individuell und unabhängig von Prozessen gehandelt. Man könnte es auch hemdsärmlich nennen. Es ist erstaunlich, wie gut das geklappt hat. Jetzt, wo wir glücklicherweise in etwas ruhigere Fahrwasser kommen, habe ich jedoch das Gefühl, wir fallen teilweise in alte Muster zurück.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel: An den Vorstand wurde herangetragen, eine einheitliche Regelung zum Homeoffice bei HORNBACH zu treffen. Von uns gab es dazu nur eine Ansage: Bleibt bitte achtsam und vereinbart das miteinander in euren Teams – und zwar so, dass ihr bestmöglich und unter den gegebenen Umständen auf die Kundenbedürfnisse eingehen könnt. Diese Entscheidung wurde von nicht Wenigen als unbefriedigend empfunden, man erwartete Regeln.

Ich finde, das ist ein treffendes Beispiel für Organisation, mit der wir bei HORNBACH natürlich auch zu tun haben. In unseren Märkten hat sich die Frage nach Homeoffice im Übrigen nie gestellt.

Karsten Kühn:
Das ist ein täglicher Konflikt und auch nichts Schlimmes. Klar ist: Die Märkte sind die Kraftorte von HORNBACH. Dort sind unsere Kunden und dort wird entschieden, was sinnvoll ist. Wenn man das akzeptiert, ergeben sich viele Antworten von selbst.

Selbstverständlich gibt es Fragen, die mal zentral und mal dezentral beantwortet werden. Der Umgang miteinander ist entscheidend. Das Wichtigste an einem Konflikt ist die grundsätzliche Haltung, die Aufgabe des Gegenübers verstehen zu wollen. Wer andere Rollen und Perspektiven respektiert, ist auch in der Lage, Konflikte um die Sache irgendwie hinzubekommen.

Karsten Kühn, 52, ist seit 2014 im Vorstand der HORNBACH Baumarkt AG und verantwortet die Ressorts Marketing, Marktforschung und Interne Kommunikation, zusätzlich seit Juni 2018 auch die Öffentlichkeitsarbeit, Organisationsentwicklung und Mitarbeiter*Innen.

Reinhard Sprenger:
Sachkonflikte lassen sich immer lösen, wenn die unterschiedlichen Parteien die Perspektiven des anderen mit Blick auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens anerkennen. Es sei denn, man will sie nicht lösen – weil man Recht haben will, weil man sein Gegenüber nicht leiden kann oder weil einem die Lösungen sowieso nicht gefallen. Dann sind wir in einem Beziehungskonflikt und der bringt niemanden weiter.

Reinhard Sprenger:
Die meisten Menschen fürchten nicht Konflikte, sondern die Art und Weise, wie sie ausgetragen werden. Nämlich abwertend und auf persönlicher Ebene. Das ist ein Problem. Denn die Personalisierung struktureller Konflikte führt dazu, dass viele Menschen nicht sehen, wie dringend wir streiten müssen – um den richtigen Weg in eine gemeinsame Zukunft. Einigkeit macht starr.

Reinhard Sprenger:
Will ein Unternehmen innovativ, also zukunftsfähig sein, muss es sich vom ‚Es gibt nur diesen einen Weg‘ lösen. Aber damit hat man schlagartig alle zum Gegner, die daraus ihre Existenzberechtigung ziehen. Insofern muss man einfach anerkennen, dass Organisationen strukturell innovationsfeindlich sind. Innovativ zu sein geht also nur, wenn man bereit ist, dafür in den Konflikt zu gehen – mit dem Argument:

Was früher funktioniert hat, mag in Teilen immer noch berechtigt sein; ob das aber so bleibt, ist offen und muss immer wieder neu ausgehandelt werden.

Karsten Kühn:
Ich erlebe oft, dass bei der Herangehensweise nach Erfahrungen aus der Vergangenheit gefragt wird. Doch bezogen auf die Zukunft, finde ich persönlich, sollte man sich davon lösen. Das Einzige, was meines Erachtens zählt, ist der Satz, den Apple-Gründer Steve Jobs einst prägte: ‚Stay hungry, stay foolish‘.

Reinhard Sprenger:
Unternehmen scheitern oft nicht daran, dass sie etwas falsch machen. Sie scheitern daran, dass sie etwas Richtiges zu lange machen. Und sich im Erfolg nicht hinterfragen. Dabei sollten sie jeden Tag darüber streiten: Hängen wir gerade in der Erfolgsfalle und müssen wir uns neu aufstellen?

Karsten Kühn:
Ich kann jetzt nicht sagen, dass in den vergangenen 20 Jahren vor lauter Erfolg nichts passiert wäre. Beispielsweise haben wir mit großer Konsequenz unsere digitalen mit den stationären Möglichkeiten bei HORNBACH verknüpft. Erfrischend finde ich auch unsere Experimentierfreude mit neuen Marktformaten.

Festhalten lässt sich aber auch: Viele der mutigeren Veränderungsschritte fallen einem eben doch erst ein, wenn die Not größer ist. Bei guten Zahlen, wie wir sie im vergangenen Geschäftsjahr hatten, denkt ja niemand an Veränderung. Wir beschäftigen uns aber durchaus intensiv damit, ob wir beweglich genug sind und eben nicht so durchorganisiert, dass wir die veränderten Kundenwünsche mitbekommen.

Wir müssen uns immer wieder fragen: Wer oder was könnte das Kundenbedürfnis nach einem schönen Zuhause besser erfüllen als HORNBACH? Um das ehrlich zu beantworten, müssen wir Distanz gewinnen und uns von der aktuellen Form des Unternehmens, seinen Denkweisen und seinen Strukturen unabhängig machen. Das wiederum ist in großen Organisationen schwer. Ich halte es aber nicht für unmöglich. Was dabei sicherlich nicht hilft, sind Ressorteinteilungen mit festgefahrenen Aufgabenverteilungen und Hierarchien.

Karsten Kühn:
Ich halte nichts davon, so etwas von oben nach unten vorzugeben. Ich weiß nur eines: Es wäre wünschenswert, wenn wir uns nicht vor Konflikten scheuten. Persönlich empfinde ich jedes Meeting grauenhaft, bei dem wir so tun, als wäre alles super und wir hätten uns alle lieb.

Wir haben Kolleginnen und Kollegen bei HORNBACH gefragt, wie Konflikt und Innovation für sie zusammenpassen. Das sind ihre Antworten.